大参林早年已经将总部迁移广州！ 大参林，生于茂名，长于茂名，但是为何离弃茂名？这是我们茂名市的领导和广大网友需要认真思考的问题，而不是在高兴一个已经出走的企业上市了。 一个地区要引进一个大企业很难，但是要培养出一个大企业更难，茂名过去几十年培养出了“协和可乐”“蓝迪公司”“大参林”“海印”，为何不是消亡就是出走？ 还有，获首届中国食品博览会银奖，载入1988年版《世界名优食品大全?中国美食》一书的【高州“西红柿蜜饯”】。曾经的省属四大盐场之冠，电白；“南方人参”之美誉的高州圆肉“。为何这些品牌失去了光辉？ 茂名要引进企业推动发展，更要培养留住本土企业，因为本土企业才是茂名的根。
999特约小微言：2015年初，中国药店官方微信（zgyd666）独家推出了“全国连锁领袖巡访活动”，利用6个月时间遍访全国各地100家主流连锁药店的董事长、总裁、总经理等。受约参与此访的企业家或管理者，将同步进入“2015中国药店年度人物”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。此次我们采访的是广东大参林医药连锁公司董事长柯云峰。
作者：郝岚
过去的2014年，在政策严苛、电商冲击、经济下行、消费低迷的不利局面下，广东大参林的表现仍亮瞎人眼：年营业收入达到51.6亿元，新开店300多家，销售、利润同比增长20%以上。如此巨量的增长，奥秘何在？
2015年，随着鸿翔一心堂、益丰、老百姓大药房上市后在旺盛的资本力推动下的强劲扩张，一直稳居中国连锁药店前三甲的大参林面临着新的竞争态势。对于未来，大参林有着怎样的发展思路？
阳春三月，在全国“两会”召开之际，《中国药店》记者专访了作为全国人大代表的广东大参林医药连锁公司董事长柯云峰。
关于上市：我不在乎鲜花与掌声，我在乎的是把企业做好。
前有“国字号”国大药房这样的强敌，后有海王星辰、一心堂、益丰、老百姓等上市、准上市公司这样的追兵，作为大参林的掌门人，柯云峰仍表现出一如既往的淡定。
“上市会募集大量的资金，这是必然的；行业走向整合，也是必然的大趋势。因此，随着大量企业上市，肯定会加快行业整合的速度。但不是上市了，行业就会走向集中。这只是一个条件而已。”
柯云峰透露，大参林也正在积极推进上市的申报工作，“上市是必然的，但大参林未来的发展不是靠上市，而是靠牢固的、夯实的管理基础。有了这样的基础，购并，能消化得了；不购并，自己开新店，有自我造血的能力和再生的能量，才是长久的。”
多年来，凭借稳定的发展节奏、优秀的业绩表现，大参林一直是各类资本机构追逐的对象，但面对热捧和游说，柯云峰的定力一直是基于这样的清醒认识，“上市有上市的做法，没上市有没上市的做法，也不是说你上市了就可以迅速做大，企业做好才是最重要的。”
关于并购：关键要有核心竞争力，不是有钱就行了。
对于处于“第一集团军”的大型连锁药店来说，从抢占时间和空间的效率出发，并购已经是其快速扩张的最重要手段。柯云峰认为，并购整合能否成功，关键是看企业是否有核心竞争力。
在中国，常常要面对特有的“并购现象”：很多企业税收不规范，收购之后，五险一金、税收全部规范后，“竞争力”反而不如之前。“所以，你的管理基础夯实了没有，是否过关，这才是最重要的。否则，收购后还不如人家管理得好，效益立马拉低了。”柯云峰强调，“不是有钱就行了。有钱的太多了，我也有钱啊！”
从2014年下半年开始，柯云峰亲自担任了大参林收购整合小组组长，在他看来，收购是太复杂的工程，涉及文化、品牌、商品、人员方方面面的整合，如果放权不当，整合不好，也许本来好好的品牌就被搞坏了。“刚收购的企业就像婴幼儿，最需要家长的重视，如果一把手大家长不重视会很麻烦，不容易生存。”
几年前，大参林发动组织了“上市大联盟”，有过多起并购整合的经历，柯云峰坦言，整合有成功的，也有失败的，“所以，现在整合的权力绝不放手。”
2014年，大参林收购了50多家门店，包括单体店和小连锁，在柯云峰看来，收购对象是否医保店等硬件条件并不重要，基础质量才是最重要的——企业健不健康，能否持续发展。“就像军队能不能打仗并不一定在于穿什么服装，用什么武器。飞机大炮也有打不过小米步枪的时候。”
对于并购方式，大参林并不要求全资收购或绝对控股，“两个企业合作，就像谈恋爱，彼此认同，让我控股我就控股，他不认同，认为本事比我强，他做大股东也无所谓。”对于“不控股怎么放心”的疑问，柯云峰反诘，“人家企业做的这么好，为什么不放心？我26个营运区也不是每一个都做的这么好的。”他认为，收购本来看重的就是对方老板和经营团队的理念和能力，有公司法在那儿，谁管不是问题，效益最大化才是关键。“我不控股，你管，我也会把大参林的一切经营技术、管理方法输送给你，直到你认同我，就像小姑娘一样，一直等到你认为这个男人可以托付一生再订终身也不迟。”采访中，柯云峰常常有这样深入浅出、化繁为简的妙语，一如他治理企业的风格。
关于企业管理：要平稳，要HOLD住。
创业20年来，无论企业规模、速度、赢利能力还是发展的稳定性，大参林在行业中都是首屈一指的。但这样的大参林没有豪华团队，也不见可炫人的经营管理奇技。对于一再强调的企业应具备的“核心竞争力”，柯云峰总结说，“大参林最核心的，可能就是努力按照消费者的需求去研究，而且努力去满足。弄明白市民要什么，他想买的东西有得买，他想要的实惠能让他感受到。”
2014年，大参林不但新开门店300多家，老店仍保持10%以上的增长，客流量也在同步增长。柯云峰归结为“主要是内部管理水平提高了”。
柯云峰坦言，2014年是自己在企业发展的第二个十年中付出最多的一年。之前的一年，大参林引进十几人的屈臣氏管理团队进行多元化经营的转型，经历了近十年以来的最大震荡。但柯云峰认为这样的代价是值得的，“企业就像小孩子，要不断摔跤才能成长，一个企业要反复摸索，才能找到真理，比如门店的陈列管理、非药营销、药与非药怎么去平衡，没有切身体会，没有切肤之痛，就没有这个感受。”
2014年，提高精细化管理水平成为大参林工作的重中之重。一方面，联手IBM引入ERP系统，建立内外供应链集成化的集团信息管理系统，力求实现资金流、物流、商流、信息流的全面统一；另一方面，完善制度建设，明确标准，梳理流程，以提高企业管控能力，提高团队效率，强化执行力。
“每个企业发展到一个新的阶段，就像推车一样，当你推得有点费劲的时候，就可能有毛病了，你要诊断是哪里病了，要帮它升级，不然就跑不动了。”
在大参林发展的20多年中，作为掌舵者的柯云峰对企业发展方向的判断力和经营管理过程中的定力令人印象深刻。琢磨企业、钻研细节是他的乐趣。“我想了解一件事情，会以100%的精力全面地去了解。认同之后，就很固执，不会为任何人任何事所左右，这就是我的个性。”
因为明白，所以坚定；因为坚定，所以平稳。“有些连锁，今年一下开多少多少家店，明年又一家都不开了，才是最可怕的。发展一定要平稳。”
“人生就像马拉松，你可以跑快点，也可以跑稳点。如果你的体能就是每小时20公里，非要跑30公里，分分钟都有倒下去的危险。”
“做企业就像做人，要能量多一点，需求少一点，hold住自己。不要太满，满则亏，追求不要过度。”这是人到中年的柯云峰的参悟，也是大参林发展的圭臬。
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发表于 2015-8-5 11:41
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